Los desafíos internos que conlleva el foco de innovación

Lograr que la innovación sea parte de la cultura corporativa del Depósito Central de Valores. Ese es el principal desafío que hoy enfrenta el DCV ante este proceso de transformación que se encuentra viviendo, donde parte importante del foco estará puesto en la innovación para el desarrollo de nuevos negocios. Sandra Valenzuela, gerente de gestión de personas, explica que para ello la compañía ha asumido una serie de compromisos y desafíos que permitirán crear e implementar distintas estrategias de innovación destinadas al crecimiento del negocio, involucrando activamente a las personas como base de la gestión de la innovación. En esta entrevista entrega los detalles.

¿Cómo se ha preparado el DCV para esta nueva etapa que contempla un fuerte foco de innovación?

Conscientes de que insertar la innovación en el DCV requiere de un proceso de transformación cultural, a contar del segundo trimestre del 2018 la dirección de nuestra empresa decidió comenzar esta nueva etapa con el apoyo de una consultora especialista. Con ella se trabajó, en primera instancia, un diagnóstico a partir del cual se estableció un plan de 10 meses para instalar las capacidades basales necesarias para abordar la innovación, de forma que, posteriormente, podamos abordar en forma autónoma esta gestión. Además, se establecieron las definiciones estratégicas de metas, recursos y nuevos procesos, y se comenzó a implementar la metodología de innovación que aplicará el DCV, cuya principal característica es la rapidez y agilidad en la gestión de proyectos.

Paralelamente, hicimos ajustes en nuestra estructura, creando en la gerencia comercial una subgerencia de nuevos negocios e innovación, cuyo equipo será el responsable de conducir la innovación en el DCV. En forma complementaria, constituimos un comité de innovación.

¿Cómo han logrado involucrar a las distintas áreas del DCV, y a las jefaturas?

Hemos realizado talleres con foco de innovación convocando a representantes de las distintas áreas, quienes, bajo la dirección de especialistas, han trabajado en forma integrada en el levantamiento de ideas y en la estructuración de propuestas creativas que puedan transformarse en nuevos negocios. Otra actividad asociada a la preparación para esta nueva etapa ha sido la participación de algunos líderes en cursos especializados de innovación, por ejemplo, el realizado por nuestro gerente comercial, Javier Jara, en Estados Unidos. De igual forma, el equipo de la nueva subgerencia de nuevos negocios e innovación ha asistido a encuentros de innovación, como la reciente mesa redonda de Icare “Radiografía de la Innovación en Chile”.

En tanto, nuestras jefaturas de la tercera y cuarta línea también se están preparando a través del programa de liderazgo “Conduce”, para guiar eficientemente a sus equipos bajo las nuevas conductas corporativas que involucran, entre otras, la innovación. Finalmente, podría destacar la incorporación de una nueva meta común, asociada a innovación, en nuestro Balanced Scorecard, a través de la cual nuestro directorio otorga a la generación de nuevos negocios máxima prioridad para lograr visualizar resultados durante este período.

Adicionalmente, en la gerencia de gestión de personas hemos estructurado e implementado un plan de comunicaciones destinado a informar, motivar e involucrar a los colaboradores en este proceso de transformación. Además, hemos impulsado cambios y remodelaciones en nuestros espacios de trabajo destinados a fomentar y facilitar la colaboración.

¿Desde cuándo están trabajando en esta nueva etapa?

Formalmente, empezamos en junio de 2018 a través del trabajo con la consultora MIC.

¿En qué consistió la sesión de mentoring? ¿Qué dinámica se realizó?

En realidad, fueron dos instancias: un “mentoring” y un “Taller de Ideación”, cuyo objetivo fue levantar ideas que puedan desarrollarse y convertirse en nuevos negocios, integrándolos de esta forma activamente en el proceso de transformación en el que avanza nuestra empresa. Convocamos a 18 personas cuyo perfil contribuyera a generar un debate y discusión suficientemente sólidos, aportando desde su experiencia.

Primero se llevó a cabo el “mentoring”, que estuvo destinado a preparar el “Taller de Ideación”. Los participantes conocieron los detalles de nuestro negocio y de las oportunidades con las que contamos para desarrollar nuevos productos y servicios. En el “Taller de Ideación” se trabajó en la detección de oportunidades para crear propuestas integradas, con un foco de innovación adyacente y un objetivo claro.

¿Cuál son los principales desafíos de una organización que enfrenta estos procesos

El principal desafío para la organización es lograr que todos los niveles se pongan a disposición de la innovación y la internalicen como conducta, de forma que, en el mediano y largo plazo, ésta sea parte de nuestra cultura corporativa.

Tal como dijo nuestro gerente general, Fernando Yáñez, en su discurso con motivo del vigésimo sexto aniversario del DCV “en esta etapa debemos ser capaces de ver la catedral que estamos construyendo y no pensar que sólo estamos picando piedras”. Por muy bien que hagamos nuestro trabajo, hoy debemos ponernos a disposición de este gran desafío común que involucra, ni más ni menos, la sustentabilidad de nuestro negocio. Hoy no sólo debemos ser eficientes, sino también innovadores.

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